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杨海峰在集团2014年最佳(优秀)管理实践评审会上的讲话(摘要)
发布日期:2015-03-14    
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在集团2014年最佳(优秀)管理实践评审会上的讲话(摘要)
陕钢集团董事长  杨海峰
(2015年3月3日)

同志们:
    对标管理工作是含金量比较高的一项活动。参加今天的最佳(优秀)管理实践评审会,让我看到了我们集团内部成长起来一批有思想、懂管理的人才,以及在他们引领下实现的一批管理实践成果。同志们毫不保留地展示出来,也显示出大家的博大胸怀和为陕钢的生存尽力、用心的奉献精神。在此,我代表集团公司,向积极参加今天最佳(优秀)管理实践评审会的同志们表示感谢,向获得提名奖的同志们表示祝贺!
    越是困难的时候,挑战也越艰巨,越要有啃硬骨头的精神,我们企业有相当一部分同志都有这种精神,今天在座的各位就是其中的代表。下面,我结合对标管理工作及听了评审项目的感受,讲四方面的意见。
    一、对集团公司2014年对标管理工作取得的成绩表示肯定
     (一)总结出了一批优秀的管理实践成果
    今天展示的16项实践成果,各具特色,每个成果都是陕钢的标杆和示范,都来自于辛苦的探索和实践,都蕴藏着我们企业的生存密码。
    龙钢集团大西沟矿业公司“优化工艺,提产稳质,控本降耗探索与实践”项目,精矿品位达到了63.5%以上,区间成本控制到163元/吨,很有竞争力。同时,车间管理运用了微信平台进行沟通、组织和领导,现代通讯技术运用很到位。
    龙钢集团财务部“推行全面预算管理体系建设的管理实践”比较有水准,实现了核算型会计向管理型会计的转变,走在了全集团的前面,极具推广价值。
    龙钢公司“以经营承包为载体,建立模拟经营考评机制,激发内生动力的探索与实践”,是全面、全系统对标钢铁企业营运管理的一个非常好的管理实践,不仅仅是一套管理体系方法,而且考核测评结果与领导干部的收入、进退去留、末位淘汰、晋升挂钩,这是一个非常好的亮点,全集团都应该学习推广。
    汉钢公司动力能源中心“节能减排,推进企业持续快发展,降本增效,打赢控亏扭亏攻坚战”,提了很多很好的思路,有的达到了行业先进水平,实现增效1亿元以上业绩,非常突出,值得肯定和推广。
    陕钢集团办公室“建立信息化管理体系,实现集团化管控,提高企业核心竞争力”项目,抓住了集团的核心短板之一。
    龙钢公司设备管理中心“以市场化运作为导向,提升设备管理水平的探索与实践”,反映出龙钢公司设备管理跟市场接轨的成功实践,闯出了一条高效配置检修资源的路子。
    龙钢公司轧钢厂“以实现钢后效益最大化为目的,深推分线承包管理模式的探索与实践”,以实现钢后效益最大化为目的,在我们自己的组织体系、文化氛围之下,发挥国企优势,学习民营机制,这个项目开了陕钢集团的先河,达到了“鲶鱼效应”的效果。
    汉钢公司炼钢厂“紧盯行业先进,实现炼钢工序指标系统提升”、龙钢公司内控部“构建以三个体系为中心的采购管控模式的探索与实践”项目,一个是紧盯行业先进,实现炼钢工序指标系统提升,一个是构建以三个体系为中心的采购管控模式的探索与实践,都非常重要。汉钢公司矿业公司“适应钢铁行业新常态发展的大宗原燃料采购管理实践”,也是聚焦我们的重要环节,内部评价考核体系非常清晰,如果按这样的思路继续走下去,一定会带出一支高素质的采购队伍。
    汉钢公司财务部“四化管理模式实践”,在实际工作中已经起到了促进作用,建立的价格核算模型能够支撑市场核算体系和为集团及子公司的生产经营决策等服务,如此等等,我就不一一列举了,总之这些项目都很有用,我们要不断完善并推广应用。
    (二)锻炼出了一批优秀管理人才
    什么是优秀管理人才?就是有思想、有独到见解,工作精通,在所负责的工作上是行家里手,不仅清楚自己负责的工作,还熟悉整个行业的情况。
    一个人要把事干成,一要很用心,二要有能力,人才一定是这样的。我们一定要让陕钢集团的人才越来越多,优秀干部所占比例越来越大。不谋全局者不足以谋一域,不知道全国钢铁行业的情况,不搞对标管理,怎么能知道差距?我觉得今天我们这些优秀的管理人才,就完全克服了坐井观天、夜郎自大、刚愎自用、不够谦虚的不良倾向,能够静下心来对标、来研究,他们是我们企业团队竞争力的关键,是企业竞争力的基础。
    (三)形成了企业管理的科学方法和组织文化
    站在全集团的角度,我们要把整个企业搞好,就要全系统、全方位、全过程地进行对标找差距,通过信息收集、对比、找问题、改善问题,我们企业达到生存发展的目标就不再是难事。
    陕钢集团目前有26000名干部员工,如果每位干部员工都与盈利好的企业进行全方位、全系统、全过程地对标,那我们的企业就会肯定好。如果全集团每人都发力,每人都走到这个行业专业前头的话,那我们绝对不会落后。我们现在落后了,一定是我们很多工作落后了,一定有重要的关键的短板没有补起来。所以,我们就要进一步扩大对标管理成果,发扬光大我们业已形成的科学的管理方法和组织文化,让更多的员工分享这个成果。
    (四)进一步坚定了集团上下提升竞争力、扭亏控亏的信心
    不怕问题多,只要我们对标,别人能做到,我们也一定能做到。我们发起并近期要召开“陕晋川甘”论坛,这实际上就是在搭建平台,以健全陕钢集团对外开放和交流的协调机制,18家钢铁企业总共有4890万吨产能,我们占五分之一。我们在18家企业里装备水平也是不错的,而且我们还有区位优势、品牌优势等,只要我们通过同他们对标交流,改进我们的不足,最终我们把企业软实力、竞争力提升起来,我们就一定能赶超他们。有了今天这些成果在,我们的信心一定会更加坚定。
    二、 对标管理工作还需进一步完善
    (一)对标管理工作开展不够平衡
    今天参会十六个项目,三个子公司各五个,陕钢集团部门仅一个,这和我们集团部门所担负拥有的职责和权力不够平衡。从项目的实际应用来讲,各家情况也不一样,有的有广度、有深度、更具实用性,有的则不尽然。另外,从参与者结构来看,成员比较单一,领导干部参与的少。实际上,我们要和别的企业竞争、对标,从领导干部到一般员工,都应该分别对应对标。今天的评审会,领导干部参与得太少,从组织角度讲,子公司的评委少。像今天这样的活动,以后应该召开视频会议,多个会场、各家子公司岗位上离得开的干部都来听一听,作用会更好些,会有更大的震动面和刺激面,评委坐到这里压力也会更大,赶超也会更强。
    (二)聚集关键瓶颈不够全面
    就整体来说,有些关键的瓶颈问题没有形成课题,聚焦关键瓶颈不全面,站位高的不多,影响企业竞争力、生存能力、战略重点的关键因素还不够,涉及这方面的项目应被列入重点对标项目。今后评审会,要注重两个问题:一是看实际效果,二是看闪光的东西多不多,只要对集团的预期推动力大、创新性强、经济效果明显的项目,都应加大支持力度。
    (三)优秀成果和优秀人才的作用还需要更好的发挥
    集团已做了多年的对标管理,这些项目由哪些团队完成?由哪些人牵头实施?核心骨干人员是谁?这些我们应该弄清楚。要建立优秀骨干人员人才库,当集团发展遇到瓶颈问题时,就从人才库中选人来破解难题,问题就会迎刃而解。我们要把那些能够洞悉全局、精通本职,有思想、有能力,能够率领团队、紧跟行业标杆、成为行业或者区域标杆的人才,培养成企业的脊梁,把他们放在合适的岗位上用好,把他们的成果发挥出最大作用,这样,我们召开对标管理会才更有意义。
    三、提出影响企业竞争力、生存能力的战略性重大问题的对标管理项目
    陕钢集团及各部门和各权属子公司要确定分级管理的重点对标项目,要主动把影响集团全局的战略问题、重点问题、关键因素、主要差距列出,作为问题库、差距库,相关岗位负责人要针对这些课题进行破解。自己能解决就通过管理创新来解决,自己解决不了,可以走出去请进来,总之一定要解决瓶颈问题。
    下面我列举一些需要聚焦的重点项目:1、陕钢生铁成本一直高于晋南钢铁的原因及对策。2、围绕盈利钢铁企业人均产钢1000吨的对标研究。3、对标盈利企业的全口径财务费用研究。4、经营“四化”模式在陕钢全面推行的管理实践。5、陕西钢铁生产要素价格和周边省份钢企生产要素价格对比分析和改进研究。6、汉钢公司与龙钢公司盈利能力的差异分析与对策研究。7、晋南地区与唐山地区钢坯价格趋同的机理研究和价值规律的作用分析。8、龙钢公司股权现状及对生存发展的影响和对策研究。9、龙钢公司(汉钢公司)现金流为正的供销差价临界值及函数的深入研究。10、龙钢公司(汉钢公司)环保达标排放条件下吨钢环保成本核算与控制对策研究。
    四、把对标管理工作作为陕钢软实力提升工程和竞争力追赶工程的引擎,去抓好用好
    认真落实“领导抓系统,中干抓职能,岗位创一流”的要求(领导主管线、面抓好系统,中干负责部门、单位,员工立足岗位创造一流),制定出对标管理规划,把这些项目变为各级重点抓的对标管理库,之后按照PDCA循环的要求抓好、抓到位,这样就能不断提升我们的软实力和竞争力。我相信,按照这样的思路,踏踏实实冷静地保持定力,立足于自身,把我们的本事练起来,水平提起来,问题克服掉,差距弥补上,瓶颈消除完,我们的事业和工作就一定是优秀的,我们的骨干管理人员都优秀了,我们的业绩就优秀了。到那时候,陕钢必然是盈利的一流企业。

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