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杨海峰在“解放思想、锐意改革、破解难题”研讨会上的讲话
发布日期:2015-03-03    
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团结起来  直面挑战  破解难题
全面提升陕钢集团生存竞争能力

——在“解放思想、锐意改革、破解难题”研讨会上的讲话

陕钢集团董事长   杨海峰
(2014年9月28日)

 

同志们:
  我们召开这次研讨会,目的是要进一步解放思想,开启心智,寻找企业生存发展的密码。这次会议,是一次非常成功的“诸葛亮”会议,也是一次很好的解放思想和统一思想的会议,更是我们谋求陕钢集团走出困境的建言献策会。前面听了大家的发言,感觉到与会每位同志都做了积极的思考和充分的准备,体现出了不唯书、不唯上、只求实的认真态度和精神。两天的讨论中,我们相互启发了思路,沟通了思想,达成了许多共识,形成了突出重围的一些思路和方法,进一步坚定了我们把陕钢集团带出困境的信心和决心。这种群策群力、共谋发展的好做法,我们在今后的工作中要很好地坚持下去。
  下面,我讲三点意见。
  一、怎样看待陕钢当前的亏损。
  企业是市场竞争的主体,盈利和亏损是其原本的两种经营状态。一个企业不可能永远是高盈利,达到峰值效益便会下滑;也不可能一直亏损下去,亏到一定程度就会逆转或者倒闭。严重亏损是企业生存的极端病态,是由很多错综复杂的因素决定的,我们企业当前就处在这种状态中。我们怎样来客观看待和积极应对?我们说,陕钢的亏损也是由内外部多种因素相互交织形成的,问题的关键是我们以怎样的态度和举措来应对。我们必须尽快控亏扭亏求得生存下去,这是我们的责任,也是大家的共同心声和全体员工的热切期盼。我们要有置于死地而后生的勇气和魄力,按照中西医结合的治疗理念,中医治本,西医治标,标本兼治,对症下药。治本治什么?提升生存能力、软实力、竞争力。治标治什么?革除病灶,止血调理。我们要以空间换时间,治标赢得空间给治本争取时间:以治标的效果,争取各方支持,获得资金注入,确保资金链安全,扩大生存的空间,以空间换时间用来治本,逐步使使企业走向一个良性发展的状态。
  二、如何扭转亏损,走出困境。
  审视和剖析我们目前的困境,是发展过程中各种矛盾交织而成,要扭转亏损局面,我们要做的事太多,但归纳起来,我认为主要要解决好四个方面的问题:一是以什么样的态度来面对困境;二是用什么样的治理和管控模式来转变管控低效的局面;三是用什么样的举措来激发活力;四是向哪几个方向努力来扭亏。
(一) 以什么样的态度面对困境,走出危局。
        面对困局、危境,我们必须要有积极的人生态度。
  一要铭记历史、传承使命。从2002年龙钢成功改制到今天的陕钢集团,企业经历了一次又一次考验和磨难,积累了经验启示,形成了进步文化,留下了发展成果,筑牢了发展基础,描绘了建设现代化绿色环保型钢铁企业的宏伟蓝图。所有这些,对我们来讲,都非常宝贵。我们要铭记企业艰苦创业的发展历程,将企业的发展成果维护好,将正在实施的蓝图干到底,把破解难题的精神坚持下去、传承下去并发扬光大。
  二要心怀感恩、忠诚担当。无论是对待企业、对待同事,还是对待股东、对待客户,我们都要有感恩之心。没有企业,就没有我们工作的平台;没有同事之间的相互信任,我们就不会走到一起,齐心协力朝着一个共同目标奋斗;没有股东的支持,就没有陕钢的今天;没有众多客户的理解,我们很难在市场竞争中生存。因为感恩,所以忠诚,因为忠诚,所以担当。一代人有一代人的责任,一代人有一代人的担当。实现企业扭亏为盈,就是我们的责任和担当,振兴陕西钢铁工业,就是我们的使命和理想。我们必须要有责无旁贷、义不容辞的担当情怀,必须要有恪尽职守、夙夜在公的奉献精神,必须将毕生的精力和心血倾注到钢铁事业中去,不容许有丝毫的懈怠。
  三要改革创新、破冰前行。目前,钢铁市场严冬仍在加剧,企业的经营形势愈加困难,各级领导、社会各界和广大干部员工都在看着我们新一届班子的决心和扭转困局的时间表、路线图,看着我们的行动。对此,我们必须坚持尽快控亏扭亏走出困境的目标不动摇,坚定推进改革,有效解决一切影响企业生存、阻碍企业发展、制约企业效益发挥的问题,重症下猛药,坚持不懈,久久为功。
  (二)以什么样的治理和管控模式来转变管控低效的局面。
  最近,集团党政经过深入研究,形成了“治理管控现代化、经营管理集团化、主业转型服务化、产业相关多元化”的“四化”方针,这是我们当前和今后一个时期的工作指导方针和发展方向。
  关于“治理管控现代化”,是指要按照国有企业改革的要求,健全完善股东会、董事会、监事会、经理层“各负其责、协调运转、有效制衡”的符合现代企业制度要求的法人治理结构。 
  关于“经营管理集团化”,目前我们确定了经营管理的四个统筹管理职能,即统筹营销管理,统筹资金管理,统筹大宗原燃料采购管理,统筹物流管理,使陕钢集团在市场竞争中形成一个拳头。关于集团经营管理职能的定位,我认为如果把经营管理比喻成竞赛,那么集团担当的是“教练员”和“裁判员”的角色,主要是制定规则并监督执行;各权属子公司则是“运动员”的角色,主要是在遵守规则的基础上发挥自己最强的能力、获取最好的结果。对此,经营系统的管理人员一定要准确定位、精准发力。
  怎样样实现“治理管控现代化,经营管理集团化”?我认为,要打破我们目前这种治理和管控低效的局面。一方面我们必须自我总结发挥优势;另一方面,我们必须借脑为我所用,寻求国内知名的管理咨询公司为我们诊断、把脉,为我们进行治理体系和管控模式的顶层设计,帮我们完善业绩考核制度,明确集团和各权属子公司的管理边界和功能定位,为我们提供业务流程再造和相关产业整合的最佳方案,梳理组织架构及其职责、流程、制度等的配套,从而全系统、全方位、全要素地优化和提升我们的治理水平和管控能力。
  (三)以什么样的举措来激发活力,提高整体运转效率。
  我认为,我们在规范管理提高运营效率的过程中,要着力解决好10个方面的问题。
  1.解决“要我干”转变为“我要干”的问题。健全和完善基于责、权、利相匹配的绩效考评体系,坚决推进“收入能高能低,干部能上能下”的机制改革,将工作业绩同薪酬、晋升挂钩,将个人目标同组织目标挂钩,将个人的成长与企业的发展紧密结合起来。
  2.解决“找不到问题,看不到差距,想不出办法”的问题。采取“三维度对标”,从自我维度、生存维度、一流维度三个维度去衡量工作成效,坚持从自我进步、维持生存、行业先进三个目标层面分别进行对照检查、持续改进、不断提升。陕钢集团要生存下去,各级领导及全体员工首先要清醒地了解企业的现状、潜力和努力方向,并通过立足现实、立足岗位,提升自我综合能力,实现自我天天进步,这是自我维度;其次要力求使企业运营成本达到市场基本认可的水平,企业经营成果基本达到盈亏平衡的状态,这是生存维度;最后企业要实现持续健康发展,就必须扭亏为盈有利润,就要向一流钢企的经营水平靠近,这就是一流维度。自我维度是基础,生存维度是保障,一流维度是方向和目标,只有全员都参与进来,从思想认识到工作实践都认真地进行三维度对标,才会有序、高效地推动各项工作。
  3.解决“管理水平低”的问题。主要方法有三个,培训学习、创新研究、对外合作。当前特殊时期,我们要更加重视对外合作。培训学习和创新研究是基础性工作,必须长期坚持,做牢做实。但在当前这种困难时期,这两种方法取得实效的周期过长,我们没有更多的时间来等待,所以必须重视引进外脑。对外合作,引进外脑,相对于前两种方法,性价比是最高的,可以节省时间、成本,将现有的成果、成熟的技术迅速转化为企业的内生动力。我们可以根据集团发展需要,列出相应的工作课题,请咨询公司研究,逐步形成“小机关、大咨询”的管理模式,用最短的时间,使我们的经营管理水平能够追赶上武钢、邯钢等先进企业的水平,只有这样,我们才能快速扭转危局、实现盈利。
  4.解决“程序复杂、效率低、影响效能”的问题。企业80%的工作是按制度、按流程去管理,还有20%的工作是随机的,需要先研判后决策。完善制度、精简程序,可以使企业各项工作受控、高效。对此,我们要成立领导机构,引入外部咨询机构,对集团现有管理制度、流程、标准和执行情况进行系统审视和梳理,明晰各级管理权限,精简各类审批流程,提高管理效率,进而提升管理的实效。
  5.解决“关键管理、技术岗位人员不达标”的问题。在竞争激烈的市场环境之中,企业的核心竞争力说到底还是人才的竞争,而关键管理、技术岗位人员更是稀缺资源。一个有作为的领导,一定是在人才培养、汇聚上是有作为的领导。我们要通过强化管理、绩效激励、交流锻炼、竞争上岗等方式,在加强现有人才培养的同时,要不拘一格面向全行业、全社会招聘人才,缩短培养周期,建立各个专业领域的带头人,形成人才激励的“沙丁鱼”效应。
  6.解决“收入低,冗员多”的问题。我们要全口径管理人力资源,将在册员工、劳务派遣、代管公司等所有人力资源都统筹统管起来,实行吨钢人工费用包干,统筹安排各类岗位人员的精简、整合、分流工作,落实“增人不增资、减人不减资”激励政策,不断提高全员劳动生产率,不断提升全员收入水平。
  7.解决理顺内部管理体制机制的问题。要彻底扭转龙钢公司生产经营困局,消除我们争取各方资金支持的影响,必须推进龙钢公司和韩城分公司的实质性重组,我们一定要集思广益想办法解决。对此,我们将成立专门班子研究,引入外部中介机构,以招标方式提出多种方案推进,尽快实现突破。
  8.深化内部业务协作和规范关联交易的问题。要全面理清陕钢集团内部业务协作存在的问题,统筹协调内部协作业务,激活内部市场,发布内部协作产品目录,加大内部协作的检查、考核和责任追究力度,打造陕钢全产业链利益共同体。
  目前,龙钢公司与盈德制气、华富新能源等公司的合作存在价格偏离市场等问题,双方分歧较大,我们已明确了规范对外合作的6个原则,按照这些原则来切实推进问题的解决,尽快使合作回归到市场化运作轨道上来。在这个过程中,决不能影响生产。
  9、正确处理改革生存稳定的关系问题。我们坚定不移地推进改革,必须要有一个稳定的内部环境。在大力推进改革中,我们要正确处理好全局与局部的关系、抓大与放小的关系,分清主次循序渐进地推进。对于一时看不准的问题,要先试点再研究推广,防止解决一个问题又产生其他的问题。
  10、检验工作的标准问题。企业是市场主体,经营效果是否得到市场承认是其生存的唯一基础。因此,市场认可便成为我们检验生产经营管理工作成效的唯一标准。凡是有利于提升市场竞争力、提升市场认可水平的工作都要支持,凡是降低市场竞争力、降低市场认可水平的我们都要反对。市场认可,最起码是持平不亏。从集团到每个班组,从高层到每位员工,每一项工作是否达到了市场认可的标准水平,我们都要常衡量、常反思。
  (四)从哪几个方向努力来实现扭亏为盈。
  1.全面优化经营管理,挖掘经营管理效益。
  我们已经确立了经营管理方针:“供销差价最大化、加工成本最小化、目标市场主导化、财务指标最优化”,以此来统筹安排陕钢集团经营管理,全面挖掘供、产、销全系统、全过程的经济效益,不断提升企业核心竞争力。对此,我们要制定一系列配套措施,系统持续地推进。
  2.突出成本管理,增强盈利能力。要进一步拓展降本增效的深度和广度,突出三项重点:一是以边际效益最大化来组织生产,将市场需求和盈利能力作为风向标,开展产线对标;二是以攻克烧结、高炉等关键技术为目标,开展技术攻关;三是狠抓工序服从和工艺稳定,建立从原燃料进厂到产品发运全过程的工艺稳定量化指标评价体系,提升工艺技术保障水平,不断缩小与先进钢企的成本差距。
  3.重视抓好非钢产业发展,为壮大企业规模培育新的增长点。陕钢集团的战略方针是 “坚持一业为主,突出多元协同,壮大非钢产业”,同时我们将龙钢集团定位为陕钢的“贸易龙头、融资平台、资源基地、物流中心和发展重点”。显而易见,非钢产业发展必将成为陕钢发展壮大的重要经济增长极。我们要对非钢产业进行专业化重组和资源优化整合,确保非钢产业保持盈利状态,近期非钢产业与主业营业收入目标为1:1,“十三五”末为2:1。对此,我们要成立领导机构,整体筹划,分步骤实施。
  4.依靠科技创新驱动,推进产品结构优化升级。现代企业的竞争最终是科技的竞争。上周,省科技厅组织的科技鉴定会,我们有两项成果达到国际水平,两项达到国内先进水平,这说明我们的科技工作进步很快。但是,我们的整体自主创新能力仍然较低,新产品开发缓慢而且市场开拓还跟不上,这些都是我们科技创新方面的潜力所在。对此,我们一方面要继续抓好围绕降本增效开展的科技研发、技术进步项目,另一方面要成立领导机构,学习对标、定期研究,充分调动内部科技力量的积极性并引入外部竞争者参与,向科技要市场要效益,向新产品要市场要效益,向高附加值产品要市场要效益。
  三、展望我们企业盈利时的状态。
  实现扭亏为盈是我们的历史使命,那么盈利后的陕钢是什么样的状态呢?我认为是这样的:我们的企业声誉在西部地区甚至全国都是知名的;我们集团和各权属子公司领导层,一个个与一流企业领导层水平不相上下;我们的中层干部,专业领域的先进成批,西部的翘楚成群;我们的员工,能进入国家级技能比武前十名;我们的各项经济技术指标、财务指标、品牌、质量等均在行业前二十强;我们的非钢产业收入同主业的比例达到1:1以上,收入利润率不低于4%;同时,社会上的负面消息中,找不到我们的一星半点的单位或员工的名字。总之,届时我们的企业是一个健康、和谐、可持续、发展潜力十足的企业。
  同志们,思路决定出路。通过这两天的研讨,我们都有了一种豁然开朗的感觉,原来困扰我们的许多问题都找到了解决的办法,接下来我们就要深度系统思考并落实在行动上。对于大家的发言,集团将汇编成册印发,请各级领导班子、各部门负责人进一步消化、吸收、落实。我想,只要我们每一个管理者都学会思考、善于思考,让思维活跃起来,成为思考型的干部,我们就一定能够在艰苦卓绝的实践探索中找到陕钢生存发展的密码;只要我们善于用科学的生存方略,统一思想,汇聚全体干部员工的智慧和力量,就一定能够带领全体干部员工走出一条依靠改革创新化危为机、依靠降本增效走出困境、依靠科技进步实现振兴的发展道路。
  谢谢大家!

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